Интервью в рамках исследования "Эффективная работа с клиентами в лизинге: актуальные задачи и перспективы их решения", проводимого студией клиентского сервиса ClientService и компанией Лабитек в I квартале 2007 года.
Роман Исламов: Какие 3 наиболее актуальные задачи важно решить Вашей компании в этом году, для того, чтобы продолжать развиваться и закреплять свои лидирующие позиции?
Алексей Сирота: Наши акционеры видят основной задачей рост компании, рост объемных показателей, и как следствие рост ее капитализации. Вот основной стратегический посыл, который ставит совет директоров и акционеры перед менеджерами.
В рамках этой стратегической задачи, безусловно, есть операционные подзадачи в разрезе конкретных продуктов и объемных показателей по этим продуктам, так называемая "витрина" плановых показателей.
В ряду перспективных именно в этом году задач, стоит развитие лизинга недвижимости, безусловно, важное и серьезное направление. В рамках этого направления сейчас разрабатывается продукт, который так и называется: "лизинг недвижимости". Он будет немного упрощать процедуру принятия решения по финансированию. Продукт находится на стадии разработки, думаем, появится к лету. В связи с этим стоят достаточно серьезные планы по объемам сделок по лизингу недвижимости.
Второе направление, которое появилось и выразилось в конкретных объемах, это наш продукт, который был запущен в прошлом году – "экспресс лизинг". Это "конвейерный" продукт, т.е. реализуется формализованная методика принятия решения. Есть ряд параметров, если клиент соответствует этим параметрам, то на выходе мы получаем положительное решение и собственно сделку.
"Экспресс лизинг" направлен на мелкий и средний бизнес, и представляет собой обычную лизинговую сделку по лизингу оборудования. Этот продукт подразумевает лизинг всевозможного оборудования, кроме автотранспорта и спецтехники. Для них у нас есть программа "автолизинг", чтобы не было конкуренции между продуктами.
Задача третья связана с тем, что Уралсиб Лизинг – компания федеральная, имеющая на сегодняшний день 31 филиал по стране, фактически лидер рынка, как по объемным показателям, так и по наличию собственной филиальной сети. Наши акционеры ждут от нас развития этой сети по Северо-Западу. На сегодняшний день у нас есть филиалы в Санкт-Петербурге, Великом Новгороде, Калининграде, в конце прошлого года открылся Вологодский филиал – мы планируем его активно развивать, сделки уже идут – это приоритетное направление, и филиал в Мурманске. Филиал в Мурманске это давно назревшая и объективная необходимость, потому что в Мурманске у нас нет и банковского филиала, у нас там только страховщики. Естественно, они и не могут выполнять полноценно функции филиала лизинговой компании. Это третья задача на этот год, именно в рамках нашей географии.
Роман Исламов: Значит, перед компанией стоит стратегическая задача развития, увеличения доли рынка и конкурентных позиций. Как с этим соотносится организация работы с клиентами? Насколько решение этой задачи будет влиять на общие показатели компании?
Алексей Сирота: Безусловно, мы всю линейку наших продуктов делим исходя из клиентских сегментов и их потребностей. Мы считаем, что в сегменте мелкий и средний бизнес и в сегменте крупных корпоративных клиентов подходы отличаются, и, собственно, должны отличаться по определению.
Для крупных корпоративных клиентов остается индивидуальный подход, индивидуальное структурирование каждой сделки, проработка финансовых условий, логистики, таможенных особенностей. Ничего глобального не меняется, кроме, естественно, улучшения финансовых условий, снижения ставок и т.д.
Что касается сегмента средний и мелкий бизнес, для них как раз наши конвейерные продукты. Самый старейший из них это "автолизинг". Сейчас, как я уже сказал, в "полный рост" появился и работает "экспресс лизинг" - лизинг прочего оборудования, быстро и просто, без кредитного комитета. И третий продукт, который мы ждем, и он будет, я бы сказал, "полуконвейерным" в виду достаточной сложности таких сделок, это "лизинг недвижимости".
Резюмируя, первая задача в области работы с клиентами, это запуск новых продуктов и доработка существующих. И, во-вторых, это продолжение стратегии компании в области различения подходов к "розничным" (небольшим и средним) клиентам и "корпоративным" (крупным) клиентам.
Роман Исламов: Что, по Вашему мнению, поможет Вам решать эти задачи в текущем году?
Алексей Сирота: Первый момент это грамотное распределение обязанностей среди клиентских менеджеров. Их количество, достаточное для комфортного обслуживания клиентов и, соответственно, взвешенное грамотное распределение обязанностей среди них.
На сегодняшний день, сравнивая количество сотрудников и объемы, которые мы получили по нашему филиалу в 2006 году, можно сказать о том, что на работе с клиентами и привлечении у нас задействовано совсем немного специалистов. Поэтому на сегодняшний день для того, чтобы эта работа была качественной, причем это касается и крупных клиентов, и "конвейерных" продуктов, нам придется увеличивать количество сотрудников.
Подход к найму у нас очень взвешенный. Мы сторонники того, чтобы увеличивать количество людей планомерно и постепенно, не привлекая сразу много новых специалистов. Как правило, делаем это по одному человеку, чтобы четче можно было проследить отдачу от появления каждого нового сотрудника. Здесь мы придерживаемся консервативной политики, достаточно аккуратно привлекаем новых людей и делаем это постепенно. Но, тем не менее, это нужно делать.
Также, мы уже коснулись того, что существующие продукты, это тоже не статичная вещь. На самом деле важная задача – постоянно следить, что происходит на рынке, что, в общем, и делается. Любой менеджер, который работает с клиентами, понимает, что тому предлагают другие ЛК, чего ожидает сам клиент от компании и от продукта.
Поэтому вторая задача – своевременно, а может быть где-то и на опережение, менять продукты. Проводить их адаптацию к рынку. Т.е. совершенствовать продукты и делать это регулярно, а не "раз в жизни". Рынок Петербурга очень конкурентен, поэтому мы не можем себе позволить быть инертными и идти "за рынком". Мы должны быть "в рынке", а желательно чуть-чуть впереди.
Это очень важная задача и она заключается не только в улучшении финансовых условий: сделать ниже ставку или комиссию ЛК, нет. Здесь очень важны и сроки, налицо тенденция к увеличению сроков лизинга. Налицо более лояльный подход к финансовому анализу с пониманием, что часть рисков мы закрываем предметом лизинга, тем, что он в нашей собственности и на нашем балансе. Т.е. мы можем более лояльно отнестись к каким-то показателям в балансе наших потенциальных клиентов.
Если же говорить о какой-то стратегической задаче в части клиентского развития, то каждая компания, наверное, имеет какое-то "видение" себя со стороны. Должно быть понимание где мы, какие мы, как нас видит клиент. Некий клиентский имидж.
Это мое мнение, но мне кажется, что все компании осознанно или подсознательно понимают, какие они, и какие клиенты к ним, скорее всего, придут. Это тоже важно, это сложно описать в каком-то положении. Скорее всего, это плод сложившейся деловой этики, деловой культуры, какое-то "реноме" компании в деловых кругах. Поэтому очень важно понимать свое видение и либо поддерживать его, если ты считаешь, что оно соответствует твоим ожиданиям, либо грамотно и очень взвешенно работать с этим имиджем посредством каких-то публикаций, участия в тематических конференциях, семинарах в своей области. Чтобы аккуратно и планомерно этот имидж сформировать либо подкорректировать.
Это важный момент, он над продуктами, над прикладными вещами. Просто есть что-то такое, что нравится в компании, что привлекает клиентов. Также как и у любого человека есть симпатии к одному человеку и равнодушное отношение к другому. Что-то аналогичное есть и в любой компании.
Роман Исламов: Алексей, Вы достаточно полно описали общую картину. Теперь давайте разобьем область работы с клиентом на три блока и каждый обсудим. Я говорю о продажах, маркетинге и внутренних процедурах, включая взаимодействие подразделений.
Если говорить про маркетинг, есть ли задачи, которые Вам важно решить в этом году для поддержания темпов роста компании? На что в первую очередь будут направлены усилия маркетологов?
Алексей Сирота: Возможно, мой ответ будет немного субъективным, потому что маркетингом занимается головной офис в Москве. Что в первую очередь хотелось бы видеть мне?
В нашем современном информационном поле очень важны зрительные образы, слоганы, вещи, которые мы воспринимаем визуально. Поэтому мне важно, чтобы наши маркетологи достаточно интересно и быстро разрабатывали для наших новых продуктов какие-то макеты, модели, которые могли бы быть размещены в СМИ. Поскольку зачастую клиенты реагируют не на какие-то слова и рассказы про то, как у нас хорошо, а просто на то, что им что-то понравилось. Этот момент креативный и в меньшей степени имеет отношение к финансам. Причем важно учитывать особенности региона, которые хорошо понимают "на местах" и которые, может быть, не очень хорошо видны "из центра".
Роман Исламов: Если говорить о продажах, есть ли какие-то задачи в области систематизации бизнес-процессов, автоматизации каких-то действий отдела продаж?
Алексей Сирота: Наверное, для нас это не первый вопрос. Понятно, что здесь можно уйти в разработку некоего АРМа (автоматизированное рабочее место) менеджера ЛК и все основные функции на этот АРМ замкнуть: начиная с первичной записи о новом контакте и заканчивая распечаткой договора на выходе. Да, наверное, это можно сделать и возможно для кого-то это насущная потребность на сегодняшний день.
Но мы все же занимаемся не микрокредитованием, как, условно говоря, банки в розничных магазинах, где, безусловно, без этого невозможно. Все-таки лизинг более сложный продукт. Он вбирает в себя ряд направлений взаимоотношений: и с лизингополучателем, и с банком, и со страховой компанией, и с поставщиком или поставщиками в рамках одной сделки.
Соответственно чем больше плоскостей или направлений взаимодействия, тем больше сценариев в каждом из этих направлений. Поэтому, во-первых, здесь этот АРМ, наверное, будет очень громоздким. Во-вторых, он все-таки будет в чем-то ограничивать менеджера.
В такой ситуации получается, что, наверное, автоматизация будет больше вредить, чем приносить пользы. Не говоря уже о тех финансовых и временных затратах, которых потребует его разработка, внедрение и т.д.
Поэтому, возможно, это дело будущего, когда лизинг, что называется "дойдет до каждого дома". Как, например, потребительское кредитование.
Но все-таки мысли в таком направлении есть и на сегодняшний день они нашли свою частичную реализацию в виде "лизингового калькулятора". Это достаточно серьезный продукт, мощный, большой, по сути – программа, который имеет набор окон, переходя между которыми можно ввести исходные данные, какие-то параметры и на выходе получить ряд отчетов в различных разрезах. Это и график, который "перекочевывает" в договор лизинга, это и схема расчетов с поставщиком, ряд возможностей, которые ты в зависимости от того, что тебе нужно, выбираешь.
Когда стала появляться филиальная сеть, стали приходить новые в лизинге люди. Вот им калькулятор был нужен и нужен сейчас. Им не обязательно вникать в какие-то налоговые детали и еще какие-то моменты, поэтому расчеты они могут делать с помощью данного калькулятора.
Роман Исламов: А за счет чего Вы планируете совершенствовать свои услуги? Делать так, чтобы люди работали быстрее, лучше, удобнее для клиента? Что Вы видите альтернативой автоматизации?
Алексей Сирота: Знаете, я не хочу показаться ретроградом, который против любой автоматизации. Нет. Я считаю, что эти вещи нужны, к ним рано или поздно приходишь, просто надо делать это достаточно взвешенно, с поправкой на особенности конкретной компании.
Вопрос второй, как работать лучше, эффективней, если не внедрять автоматизацию? Он вроде как простой, а вроде и нет, потому что, наверное, тот, кто решил его, тот и успешен.
Для нас, на сегодняшний день ответом на него является очень взвешенный подход к персоналу по "количеству" и "качеству". Мы не "магазин", который легко берет к себе и тут же в задние двери легко прощается. У нас фактически "отрицательная" текучесть персонала. Мы никого не увольняем, никто не увольняется, и мы берем новых людей.
Я считаю, что в бизнесе нет рецептов, вообще нет каких-то универсальных решений. Любой успех это всегда что-то нестандартное. Поэтому на сегодняшний день мы применяем такой подход. Может быть он "простой", а я не вижу в этом ничего плохого, но он обдуманный и приносит свои плоды. То, что можно было автоматизировать безболезненно, это автоматизировано. Но основную ставку мы делаем все же на людей.
